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内田慎治:做百年企业,前提是大家都要有利可得

面对近年中国本土便利店不断扩张,以及“新零售”等新概念,内田慎治颇为平静:只要看看它们的日销售额数据,就能判断出这些店铺是否真正掌握了便利店的运营精髓。

7-ELEVEn(中国)投资有限公司(简称SEC)的总部位于北京东二环外的一栋写字楼内,与一堆小公司挤在同一层,整个办公区只有200平方米左右,前台的陈设乍一看跟那种随处可见的小商贸公司并无多大区别。

和很多日本企业一样,作为SEC的董事长及总经理,内田慎治没有自己的独立办公室,他坐在一个靠窗的独立工位上。在这里,座机仍保持着很高的使用频率,电话铃响三声内必须有人接听,很多员工的记事本是用废纸装订而成的。

2004年,7-ELEVEn以合资公司的性质首次进入中国京津冀市场。北京首家店铺于当年开业,目前7-ELEVEn在北京拥有超过260家的店铺。2009年,7-ELEVEn进入天津市场并大力发展特许加盟模式。2017年,SEC完成在中国市场的首次区域授权——金鹰商贸集团获得江苏省7-ELEVEn的20年经营权,首家门店于2018年5月30日开业,营业14小时,销售额破35万元,刷新7-Elevevn单店历史最高纪录。

在进入中国14年后,SEC开始加速,通过授权模式推进在更多区域的门店落地。“我们认为中国所有的省会城市都是可以进驻的。”内田慎治反复强调,店铺总数固然重要,但7-ELEVEn更重视店铺运营质量,即首先确保单店盈利,让加盟主都能挣钱,这才是建立一家百年企业的核心。

此外他也并不担心电商冲击,这家在日本已经运营了45年的便利店,一个最重要的竞争力是在“商品力”的层面不断求变,持续提升自有品牌(PB)产品的比例,而这些自有品牌商品在品质和价格上均不低于全国性品牌同类商品(NB)。

目前北京的7-ELEVEn门店中,单店销售额的50%是由自有品牌的鲜食商品所贡献。“换句话说,占我们销售额50%的商品只能在7-ELEVEn便利店里才能买到。”内田慎治说。而这正是7-ELEVEn在商品力上力争实现的“差异化”。

C=CBNweekly

U=内田慎治(Uchida Shinji)

C:你认为过去10年全球便利店产业,或者整个零售业发生了哪些新变化?

U:中国零售业发展非常快。日本百货业从繁荣到衰退大约历时30年,而在中国,据我观察,这个进程大概只用了5年。这主要源于伴随中国经济的快速发展,用户需求也发生了快速变化。另一个重要变化是电商的兴起,特别是近3年。

至于中国的便利店产业,目前还在发展。但中国本土便利店,以前几乎不会销售鲜食商品,近3年则学会了日本便利店的一些模式,并开始构筑自己的供应链。7-ELEVEn肯定会被大家学习和模仿,所以我们才会不断推陈出新,比大家先一步做出一些新东西。

C:你觉得中国本土便利店对7-ELEVEn的模仿已经有几成像了?7-ELEVEn的运营精髓是什么?

U:大概5成左右吧。但我认为,这些便利店还没能够掌握7-ELEVEn的真正精髓。这一点,从店铺的日销售额数据对比上就能体现:在北京,7-ELEVEn的单店日销售额可达到2.4万元,但据我所知,经营情况比较好的本土便利店,单店日销只能做到1万到1.2万元左右。

我们的本质是8个字:应对变化、贯彻基本。另外还有我们的加盟模式。大家更多会强调店铺数,但很少有便利店企业强调平均的日销售额。7-ELEVEn会强调,不光总部要盈利,加盟主也要盈利,所以我们非常重视单店的日销售额。只有日销售额高,且能持续增长,总部和加盟主才能双赢。

C:你觉得7-ELEVEn在中国偏谨慎和保守吗?

U:我们最重视两点:最终的利润,以及我们和加盟商都得挣钱,所以我们必须谨慎。有些初期快速铺门店网络的便利店,虽然店开得很快,但并不挣钱。便利店实现整体盈利需要时间,需要规模来分摊固定费用。数量和质量都很重要,而我们会更重视质量。每家店铺都做好了,之后想加快开店速度也没有问题。如果一味加速开店,但其中有很多经营不好,后面再遇到竞争,店铺数只会不断减少。

C:对你们来说,“基本”是指什么?“变化”又是指什么?

U:我们有四项基本原则:品种齐全、亲切待客、保质保鲜、清洁卫生。这是“基本”。而我们重点会关注三类问题的变化:商圈的选择、服务和商品。

时代不同,能实现高销售额的商圈也在不断发生变化,我们就需要调整;在服务上,我们引入了电子支付技术,它能为顾客不断提供更好的购物体验。最后,商品也是需要不断变化的,7-ELEVEn店铺每周都会上30个左右的新品。

C:接下来你们在中国的授权业务会有哪些新变化,对其发展乐观吗?选择授权企业的评估标准是什么?

U:从中国目前发展来看,我们认为所有的省会城市都可以进驻。我们会采取地区区域授权的方式:跟当地有实力的零售企业合作。我们会指导他们如何确认加盟主的条件、店铺的条件,教他们提供更符合当地需要的新商品的方式方法,从而做出销售额更高的店铺。但我们不会直接参与经营。

对我们和被授权方来说,这是一个共同的事业。我们的授权有两笔费用,一笔是初期的费用,另一笔是持续的费用。后者跟店铺销售收入直接相关。对我们来说,更主要的收入也是后期持续性的收入。如果当地门店销售额得不到提升、店铺数得不到扩大,也会影响到我们的收入。

至于标准,首先对方要有零售经验。零售业就是不断地重复简单的工作,但需要持续不断地去做。其次,我们会实地考察、了解他们的店铺实际情况。如果他们做得非常不错,我们才会继续沟通,来确认他们的经营理念是否和我们一致。最后,当然也要看对方的资金实力。

C:你们的选品思路是什么?门店店长对选品有多大的发言权?

U:对商品的选择,决定权始终在我们这边。消费者在附近的便利店可以解决几乎所有的生活所需,这就是我们选择商品的思路。7-ELEVEn让每个店铺自己负责订货,因为只有店铺才最了解周边商圈的情况,这一点也是我们和其他便利店最大的差别之一。以我们北京门店销售额的构成来看,鲜食商品有大约300个品项,占单店销售额的50%,其中大部分都是7-ELEVEn的自有品牌。这些商品首先是由我们自己开发,然后请专供工厂来生产,只能在7-ELEVEn门店销售。

C:7-ELEVEn是否受到外卖产业的冲击?

U:刚开始我们的确受到电商以及外卖服务的影响。为了减少影响,我们也开始跟饿了么、美团合作。不只外卖,中国在为消费者提供服务方面,可以说是目前全球最先进的。

百货业的衰退,主要是因为商品力的问题。所有的百货商场陈列的都是相同的品牌,没有特别的差异。同时,那里销售的商品都可以通过电商买到。所以7-ELEVEn才要努力做差异化,同时我们还会不断提升自有品牌商品的比例。

C:这两年被中国互联网企业不断提及的“新零售”,宣称通过大数据分析来指导商品销售。你怎么看待它的价值?

U:商品的销售受品质、价格的影响较大,甚至还会受陈列状态的影响。针对所有商品,从开发到订货,再到陈列,我们都是有用意的。所谓数据,只有伴随商品开发和销售技巧,才可以作为数据真正地被使用。无任何思考只是简单陈列得到的销售数据,即使收集再多,都无法准确反映真实情况。

C:你怎么看各种新技术对便利店产业的价值和影响?

U:7-ELEVEn对于推进技术的应用,态度比较慎重。去年以来,大家都在聊无人便利店,但7-ELEVEn因为主打鲜食商品,不太适合这种模式。无人便利店确实可以降低一定的人工成本,但有一些商品没法在这类店铺中销售,导致销售额下降,最后也无法形成利润。

我们会根据经验,区别哪些需要通过先进技术提高效率,哪些不需要。我们对新技术的运用,选择的标准是它能否可以提高店铺的工作效率以及整体作业效率。

C:你认为十年后的便利店,会有什么重大变化?不变的又是什么?

U:十年后用户到底需要什么样的商品,这个可能现在没办法预测。至少对我们来说,商品自有品牌化的趋势肯定不会变。7-ELEVEn的自有品牌产品,品质一定要好于全国性品牌的同类商品,但你在其他地方买不到。PB商品的价格会和NB商品差不多,有的会略高一点。但价格设定随时都可以被模仿,品质则无法模仿。

内田慎治/24岁进入日本连锁便利店企业7-ELEVEn,从区域经理、大区经理做起,至今已经工作了30年。2009年,他被派到中国,现任7-ELEVEn(中国)投资有限公司(简称SEC)董事长、总经理,对中国零售业积累了近10年的观察和运营经验。

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全部评论1
一风
12月2日
仔细读完,对日货有了新的看法,对日本企业的原则,本质,标准的把握很是佩服,严格的品控,优质的服务。
到底啦