#大公司在沈阳# 宝马在沈阳的十年

没有宝马,沈阳的改变可能不会如此之快,而没有沈阳工厂,宝马可能也无法成为全球最大的豪车制造商。十年时间,对于双方的改变都足够巨大。

2003年3月28日,时任宝马董事长赫穆特·庞克和华晨汽车董事长吴小安签订了一纸协定,两家公司在沈阳成立合资公司华晨宝马,宝马工厂落户沈阳。在当时,这对于彼此都至关重要。宝马是中国加入WTO后第一个来到中国生产豪华车的汽车制造商,此前沈阳也没有体量如此之大的企业来落户。

如今十年过去,中国已经是宝马最大的单一市场,2012年,宝马在中国销售的32.6万辆汽车中,国产车型销量为16.26万辆,这意味着几乎每卖出两辆宝马车中就有一辆从沈阳生产。华晨宝马现在是沈阳纳税额最高的企业,去年缴税101.7亿元,占沈阳十强纳税企业纳税总额的近一半。宝马全球最先进的铁西工厂于去年正式投产,该厂总投资达到15亿欧元,毗邻而建的发动机厂则是宝马有史以来第一次在德国本土之外兴建的发动机厂。

未来5至8年内,华晨宝马工厂整车产能最大可到40万辆,超过宝马在德国产能为34万辆的丁格芬工厂,而发动机厂的发动机产量则会达到80万台。

现在在沈阳,华晨宝马已经取代沈阳曾经繁盛一时的重工业、机械制造企业,成为了这里新的城市名片。

沈阳正在发生的一些改变也能证明这样巨大的影响。汉莎航空开通了沈阳直飞法兰克福的航线;铁西工厂门前的道路被命名为宝马大道,这是沈阳唯一一条以汽车企业命名的道路。未来宝马在沈阳可能不仅代表一条道路,而是一座微型城市——在铁西区2012年公布的40平方公里的宝马新城规划中,人口将达到30万,这几乎是宝马总部慕尼黑市人口的1/4,沈阳铁西区人口的1/3。

华晨宝马的产能提升也为沈阳吸引来了更多零配件厂商。采埃孚伦福德、Zimmer、、ABB、费拉尔集团、延锋彼欧、海斯坦普等在过去十年里陆续落户沈阳,现在在沈阳为华晨宝马提供零配件的供应商已经超过50家,分别坐落于宝马铁西区和大东区工厂附近。

华晨宝马创造的直接就业机会1.3万个,华晨宝马生产高级副总裁方诺德(Knudt Flor)觉得,如果把零部件供应商以及医院、银行等等相关产业及企业的职位算进去,宝马实际为沈阳创造的就业机会至少在这个数字的三倍以上。

(华晨宝马生产高级副总裁方诺德)

沈阳也乐于改善投资环境接纳外资企业,这为宝马和其他企业创造了诸多便利。现在方诺德如果想要飞回德国,不需要像以往一样舟车劳顿。他此前在宝马的南非工厂担任厂长,三年前他来到华晨宝马时,现在的沈阳铁西工厂所在地还只是一片农田。16个月后,铁西工厂就落成了,紧接着汽车进入涂装车间下线生产了,对于在全球14个国家拥有22个生产厂和组装厂的宝马来说,这个速度是历史上最快的。“这可能是我一生中只能拥有一次的经历。”方诺德说。

投资环境的改善也吸引来了更多的企业,尽管它们和宝马并没有直接业务关联。比如一家名为Sporeme的建材贸易公司,其总经理是加拿大人,名叫白力伟,说法语的他8月底来到沈阳是为了和米其林洽谈生意,米其林在沈阳的工厂需要大量Sporeme所经销的防水设备。Sporeme希望在中国设立上海和北京之外的第三个分公司,而沈阳是他们重点考虑的城市。

在华晨宝马投产之初,辽宁省一位领导就希望宝马有朝一日达到10万产能,现在看起来顺理成章,但当时被认为是天方夜谭,当时与华晨汽车共线生产的产能3万辆的工厂还没有满负荷运转,其中有4000台还需要通过CKD的方式进行组装生产,而当年宝马汽车在中国销量只有1.8万辆。

采用CKD方式生产一方面是销量所致,另一方面也和宝马生产的本土化水平有关。但更重要的,华晨宝马生产的汽车是需要符合豪华车标准的汽车,换言之,这不是仅仅在沈阳生产汽车,而是要有更高的制造标准——“德国生产、美国生产或者中国生产的汽车,产品质量应该保持一致性。”方诺德说。

供应商的质量对于华晨宝马的成功至关重要,一辆汽车中超过75%附加值来自于汽车零配件供应商,而成为宝马供应商需要通过很多步骤的验证。尽管做的是CKD生产,“但是品质是高度控制的。”方诺德说。他在2004年时曾在宝马集团担任国际供应副总裁一职。

从追求设备水平的一致性角度,当时宝马只有两种选择,一种是进口设备,另一种是在中国选择本土设备供应商提供同等品质的制造设备。而要提升产品本地零部件采购水平,需要做到一件事,就是让位于欧洲的宝马全球供应商来到中国乃至沈阳投资。

“从现在看,我们一年工厂的产量达到20万辆时,他们来到沈阳就更为顺理成章。”方诺德表示,不过当时这么做并不容易。在沈阳投资兴建新的工厂无疑是一项大胆的举动。当时宝马在中国有30家供应商,并且这些零部件供应商早年间大多位于北京、上海和广州地区。当时很多供应商会向方诺德讲,“好吧,但是不行。我们会在呆在上海和北京,我们暂时希望如此开展我们的业务。”

这意味着中国零部件生产企业即使能“达标”给国产宝马供货,也很难利用规模效应迅速盈利。方诺德说他可以理解那些供应商的担心——特别是来自欧洲的宝马全球供应商,如果公司没有在中国做过生意,中国多变的市场、陌生的文化以及全球化程度是否足够高等等都会是它们的担心。

说服这些供应商就成为了宝马的工作。2004年,宝马在沈阳举办全球供应商大会,目的就是为华晨宝马找到符合宝马标准的供应商合作伙伴。宝马集团生产资源采购高级副总裁苏夫亲自率领一支代表团从慕尼黑赶到沈阳。华晨宝马也愿意看到供应商与当地企业建立更多业务上的联系,而不是仅仅依赖于宝马的产量。

采埃孚是最早进入沈阳的一批宝马全球基本供应商。2003年,采埃孚独资成立了采埃孚伦福德汽车系统公司,主要负责汽车底盘、前后桥及其附件的研发生产以及销售服务工作,主要为宝马3系和5系产品设计、装配零部件产品,采埃孚在沈阳的投资总额约为700万欧元。

到了2007年,宝马在国内零部件采购额超过了36亿元,这比前一年增长了80%。

这件事还需要考虑另外的背景——2007年中国豪车市场开始井喷,宝马3系和5系销量快速增长,当年宝马在华销量首次超过5万辆。华晨宝马位于大东区的工厂刚开始实行三班制,产能逼近3万辆的极限。时任华晨宝马高级营销副总裁的戴雷表示,华晨宝马国产化投入增长将会是销售增长率的2倍。

这最终让华晨宝马决定加速在沈阳投资改建和兴建新的工厂,这都加速了宝马的本土化水平。更多的投资对沈阳意味着需要更先进的机场、更好的冲压涂装设备,也也意味着更多企业会被吸引过来。

生产制造水平的提高只是宝马为这座城市带来的一方面,但让消费者能够接触和感知到的,是经销商的管理水平。宝马为此启动了提升本土经销商管理水平的RSM计划,旨在帮助经销商提升精细化的管理水平。

2007年春节后,一个名叫马克的德国人带着10个大箱子,把家暂时安到了沈阳华宝4S店附近的河畔花园。他的身份是宝马为经销商安排的驻店顾问,是宝马RSM的一部分。

沈阳华宝4S店是沈阳市最老的宝马4S店,成立于2003年年底。马克的住处是邢庆鸣帮助他搞定的。邢庆鸣现在是沈阳华宝的总经理,当时他担任这家4S店的运营总监。

(沈阳华宝总经理邢庆鸣)

“宝马不能因为深圳人细腻、沈阳人粗犷就让经销商管理水平不一致,他们希望我们的管理、服务水平也是统一的。”邢庆鸣提及马克到来的缘由。尽管经销商经历了宝马的培训,建立了标准化的工作流程,但是对于规章制度的理解上,中国的经销商往往和德国人有差异,容易出现偏差。

马克来到沈阳以后和邢庆鸣一起办公,他会在半个月或一个月间与邢庆鸣或者投资人进行沟通,告诉他需要在哪些方面对销售人员给予支持。他也会参加每天早上和傍晚的会议,并且每个月定期为销售顾问和沈阳华宝的管理团队教授管理方法。

这种培训被邢庆鸣称作是教练式的而非灌输理论式的培训。比如如何完善每个表格、表格中每项数字背后有什么样的涵义、一个动作如何完成更有效,并且马克会在接下来的培训中检查之前培训的效果如何。“就像教练教孩子踢足球似的,动作是否熟练,达没达到要求,如果没有就进行纠正。”邢庆鸣说,他认为这些对于经销商而言,更从实战性出发,这是邢庆鸣当时和其他同行交流后得出的结论。

2007年11月,沈阳华宝单月销量过百。但伴随着宝马汽车销量的增长,一些小的细节不到位开始让客户对沈阳华宝的服务管理产生抱怨,其中之一就是交车环节。销售顾问需要交待顾客,而服务部门也要交待售后的使用、保养、维修等事宜。但通常销售顾问约好了交车时间,顾客因为临时行程更改,服务部门时间又无法进行调整。另一个德国人——宝马讲师——奥利弗当时就和销售、市场、售后部门一起研究哪里出现问题。

问题在于销售顾问转告服务部门时间的不严谨,以前只是说明天来店,但具体什么时间并没有精确。在解决方案中最后提出,销售顾问提前一小时告诉售后服务部门,并且需要在客户预计到店前半小时内来电确认。

严谨是两位德国人给邢庆鸣留下最深刻的印象。“我们是拿着教科书来踢球,如果没有教练,你永远踢不过专业运动员。宝马帮助我们由业余变为专业,由专业变得职业。”邢庆鸣说。

在德国人为经销商建立统一服务标准的时候,华晨宝马也提高了生产效率和零部件采购本土化率,不过,当有了更精良的设备,比如涂装车间设备电子化程度的提高,这需要找到符合技术标准的人才。

“训练一个员工组装汽车很容易,但在车身涂装和保养部分,这要求员工受过很好的教育,因为设备的电子化程度很高。我最害怕的是这些员工离开公司,如果他们离开,这对我们将是很大的挑战和损失。我们需要做很多工作来确保他们和公司的关系更紧密。”方诺德说。

工厂要做的不仅仅是生产出一辆高品质的汽车,还需要让每天的生产制造水平不会上下随意地波动,不论是周末还是工作日,白天或者夜晚。这需要员工准确地遵循制造工艺的流程。好在方诺德发现,中国员工非常愿意学习,当他教给他们一件事,他们会做,并且可以很好地重复完成这项工作。

虽然宝马可以得到受过良好教育的应聘者,但方诺德认为他们受到的技能培训还不够充足,华晨宝马会把这些员工送入学校,培训他们如何处理技术问题。从2006年起,宝马在沈阳成立培训学院,在这个学院里接受包括针对生产汽车的理论和实践两部分课程。在接受课程后,还会送到工厂接受培训。现在,宝马在大东区工厂和铁西工厂设立有两个培训中心。

在沈阳大东以及新的铁西工厂,华晨宝马已经有很多有经验的员工了。现在所有在铁西新工厂负责新产品的员工,必须在大东区的组装车间和车身车间至少工作过3个月时间。铁西工厂投产时,728名有经验的员工从大东工厂调到了铁西工厂。

铁西工厂的投产需要迅速找到8000名工人,这在欧洲几乎不可能很快完成的事情。沈阳重工业的基础为华晨宝马提供了相应人才,比如在生产线的高级管理员工中,涂装车间的经理就是从其他产业转来,他来自沈阳当地重工业企业的生产岗位,对于行业的了解让这些人很快地能够适应工作。

从找到足够的技术工人再到拔地而起的工厂以及汽车的迅速下线,方诺德感慨,在沈阳可以完成太多在他以往看起来不可能完成的挑战,“这里的发展速度太快了。”

方诺德有时会开玩笑说,沈阳的冬天与南非相比太过于寒冷,他不太喜欢。他停顿了一下又说,他还是喜欢沈阳的,他看到德国总领事馆的建立,周边德语学校的建立,甚至他的夫人在出门一个月后会突然发现一栋经常光顾的杂货铺消失,又在一夜间有了新的建筑,他看到是这座城市的活力。

华晨宝马改变了沈阳,沈阳也改变了华晨宝马以及在这家公司工作、和这家公司相关的人。没有沈阳的工厂,或许宝马无法在中国获得如此大的成功,也无法成为全球最大的豪华车制造商。十年,对双方的改变都足够巨大。

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到底啦