年终激励是该发钱还是谈感情

开会时大家变沉默,员工的积极性降低...这时你该给团队打鸡血了。不同阶段的公司有不同的激励方式,来看看你的团队适用于哪种?

除了每年的总结会,发现这些迹象时也该好好激励一些团队了

对于创业者来说,应该摸索出一套适合自己公司发展阶段和情况的激励手段,很多大公司的套路并不适用于创业公司。即便是在同一个公司,团队在不同阶段对公司的需求也是不同的,因此不同阶段下的激励重点也应该有所改变。

当创始人发现自己下达的目标总是得不到及时的反馈,开会时大家越来越沉默,员工工作的积极性没有以前高了……这就意味着创始人应该好好考虑团队激励的问题了。一个松散懈怠的团队,虽然不至于直接让一家创业公司倒闭,但它却像是一种慢性病,会把整个公司拖垮。

为什么除了股权激励,还需要别的激励方式?

当我们提到创业公司的激励方式时,一个必然会提到的就是股权激励,这几乎已经成为创业公司吸纳人才的惯用套路。它的好处在于,当公司想要留住那些能对公司发展起重要作用的核心员工时,适当给予他们一些股权是一种很有诚意的激励方式,能够将员工和公司的利益捆绑,带动公司成长。但随着公司规模扩大,股权激励的适用性就降低了,同时在公司上市之前,股权并不能给所有者带来什么实际的回报,激励效果也有限。

不同阶段的公司有着不同的激励方式

01 创业初期50人以下 :比起激励员工,更应该让他们对所做的事情充满信心

创业初期的员工是不缺乏热情的,不过在最初这个没有用户没有产品的阶段,人是很容易感到迷茫的,所以在这个阶段谈激励,本质其实是在说怎么让员工保持一致的目标,怎么让他们对所做的事情更有信心。

在创业团队规模还比较小,产品和业务主线还不是很清晰的时候,创始人的个人影响力在团队激励中有很重要的作用。所以一个有个人魅力的创始人更容易让周围的人产生信任和好感。创业之初都是带着很多不确定性的。很多公司在创业初期会遇到缺少资源、人脉、用户,甚至很多意想不到的困境,这个时候,创业者就需要建立和强调公司共同的发展愿景。 

激励的目的并不是把这张饼画得更大,而是在于把这个目标细分到日常工作中,最后怎么严格地执行完成。因此,在带着团队往前冲的时候,创始人要给团队成员制定清晰的规划,以及这个规划具体到要做哪些事情,要细化到每个职能的负责人和时间表。这是为了让团队成员能够持续保持成就感。 

另外,在刚开始创业的时候,因为有太多的不确定因素,因此保持固定频率的沟通和反馈是很重要的,要让每个人都知道其他人在做什么,自己是否有什么能配合的地方,而不是只管自己的工作、做自己的事情。这应该以一个固定频率的形式,最简单的方式是每天的晨会。

02 成长期50至100人:让员工明确工作目标,发挥主动性,增强荣誉感。 

这个时候,公司的业务已经有了一些起色,进入了快速成长期,所以要做的是让每个员工都明确自己的工作目标,朝着一个既定的方向走。所以怎么让员工发挥主动性是需要解决的问题。

对此,公司内部可以设一个期权池,用来给那些工作努力对公司有很大贡献的员工发放期权。这种激励方式更适合用在非核心团队的员工身上,让大家有一种“我和公司在一条船上”的团队感。

因为期权有规定的行权时间,也就是说,按照合同规定在公司工作多长时间之后,员工才有资格购买公司股份,这段时间恰好是公司对员工的一个考查期,也是把个人利益和公司利益捆绑在一起最妥善的做法。

当团队规模达到一定数量之后,创始人没办法再给每个员工设立工作目标并考核,这种时候就需要一个更高效的目标管理方式,比如OKR是目前被普遍认为比较适用于创业型公司的一种灵活的管理方式,它既能保证团队在朝着一个既定的目标发展,同时又不去限定具体实现的途径,而是让员工跟着团队的大目标来给自己设定小目标,从而给他们更多的自主发挥空间。

不过这个阶段的创业公司毕竟还属于小型规模,因此创始人可以选择采用一些更灵活大胆的管理办法,来激励公司的核心员工,比如轮值CEO制度,根据公司在不同阶段的目标侧重来启用相应领域的合伙人做CEO。如果临时CEO在规定时间内没完成目标,就适当延长其任职时间,直到目标完成。让大家都来做CEO,既可以让他们被荣誉感激励,也可以让大家更了解彼此的工作。

不过,这种方式也要注意亮点:第一,要在业务方向明确以后再去尝试这个做法,创业早期的公司,以及业务方向还没有摸索清楚的公司并不合适。第二,CEO轮值也要注意放权的度,公司大方向的问题还是要合伙人们共同讨论决定,方向确定以后,轮值CEO可以负责统筹和执行。

03 发展期100至200人:向全公司传递企业文化,督促老员工跟上公司步伐。 

这个阶段,公司处在一个快速扩张和发展的阶段,相对来说,业务已经得到了市场的认可,团队规模还在逐渐增大,这个时候的管理难度越来越大,一方面,大量新加入的员工可能抓不到公司的“初心”,另一方面,原本的老员工有可能跟不上公司发展的速度,或是对工作产生懈怠。

所以这时,可以仿照很多互联网大公司一样,采用职级制度:在公司内部按照不同类型的工作划分不同的职级,比如技术路线上的职级从T1到T10。每过3个月,公司内部就会针对员工做一次OKR考核,并根据考核结果判断该员工的职级有没有可能获得晋升,随着职级的上升,员工薪水也会有相应的调整。这种做法可以让员工一直保持一种上进心,感觉到自己和公司在共同成长。

当公司规模快速扩张之后,还要注意时常灌输企业文化,告诉员工为什么公司要这么做,而不那么做,让他们理解背后的原因。另一方面,保持和公司中层的互动与沟通很重要,这个时候创始人已经不太可能跟每个员工去一一对话,因此,确保核心团队的成员能够理解公司的价值观就很重要,他们的做法和态度会进而影响自己的部门员工。

快速发展和扩张的创业公司,内部员工也一直保持着快速迭代——既有新鲜血液的加入,也有不得不被淘汰的旧人,这是很正常的现象,所以这个时候,需要设立适当的竞争和奖励制度就很重要,一方面可以激发团队的动力,另一方面,也能作为他们自我判断的依据。尤其对于部分落后的老员工,竞争制度就是一种督促,提醒他们要加快脚步。

有竞争就要有奖惩,因此创业公司内部可以设立一些更灵活的激励奖项,它既可以是物质奖励,也可以是名誉奖励,以此来随时表彰一些为公司付出且有所成绩的公司人。

而这个时候的公司已经有了更丰富的职能和岗位需求,因此对于那些愿意接受挑战,或是想要转换一下岗位的员工来说,根据自己的兴趣和能力选择尝试其他的岗位也是一种很好的激励。 

精选评论
用户昵称_445440
2月前
所有非建立在金钱和利益之上的精神激励,都是老板对员工的耍流氓
苗安幢
2月前
这个创业公司的员工激励方式方法,可以适用在任何小型团队的人员管理中
未登录用户
全部评论2
用户昵称_445440
2月前
所有非建立在金钱和利益之上的精神激励,都是老板对员工的耍流氓
苗安幢
2月前
这个创业公司的员工激励方式方法,可以适用在任何小型团队的人员管理中
到底啦